Vállalati kultúrája megakadályozza, hogy a megfelelő embereket toborozza és megtartsa?

Először is fel kell építeni egy erős márkát és céget, amelynél tehetséges emberek szeretnének dolgozni. Ezután olyan jelölteket kell vonzania, értékelnie és fel kell vennie, akik rendelkeznek a megfelelő képességekkel, osztoznak a szervezet értékeiben, és elégedettek a vállalat által kínált kompenzációval. Harmadszor, képessé kell tenni az alkalmazottakat arra, hogy kielégítő munkakörnyezetet tudjanak teljesíteni és megteremteni, hogy valóban kitartsanak.

Ez a harmadik lépés általában az, amikor a dolgok megsemmisülnek. Minél nagyobb lesz egy szervezet, annál valószínűbb, hogy akaratlanul is szabotálja az emberek döntéshozatali és elintézési képességét. Az alábbiakban ennek számos gyakori tünete, azok kiváltó okai és a végrehajtható megoldások olvashatók.

Tünet: Embereink nem tudnak dönteni

Ok: Konszenzusra törekvő kultúra

Ahelyett, hogy felhatalmaznánk az embereket a döntéshozatalra és a továbblépésre, szinte mindenben konszenzusra törekszünk. Az Amazon Jeff Bezos ékesszólóan kiemelte az ilyen kultúrák ostobaságát a részvényesekhez írt 2016-os levelében, ahol különbséget tesz az általa „1. típusú” és „2. típusú” döntések között.

Az 1-es típusú döntések nagyok, szőrösek, visszafordíthatatlanok, nagy téttel bírnak, és alapos mérlegelést igényelnek. A 2-es típusú döntések nem következetesek, visszafordíthatók, és gyorsan meg kell hozni őket. A legtöbb döntés 2-es típusú döntés, és Bezos arra figyelmeztet, hogy sokan szükségtelenül alkalmazzák a szigorú 1-es típusú döntéshozatali eljárást még ezeknél a kis döntéseknél is. Ennek eredményeként a vállalatok lassan mozognak, elkerülik a kockázatot, nem kísérleteznek kellőképpen, és csökkentik a találmányt. Mindez pedig növeli a munkahelyi stresszt, ami szorosan összefügg kontrollérzetünkkel, vagy annak hiányával.

Ismerős?

Megoldás:

1. Világosan határolja el az 1. és 2. típusú döntéseket, és tegye lehetővé az embereknek, hogy többet hozzanak az utóbbiból.
2. Ha teheti, szorítsa vissza a 2-es típusú konszenzuskeresést.
3. Fontolja meg a hatáskörök átruházásának csökkentését olyan döntések esetében, ahol ez ésszerű.

Tünet: Embereink nem tudnak gondolkodni

Ok: Hiperreakciókészség

Az átlagos munkavállalót naponta 50-60 alkalommal szakítják meg, és ezeknek a megszakításoknak körülbelül 80 százaléka nem fontos. Ezen megszakítások mindegyike megakadályozza az embereket abban, hogy belépjenek abba, amit a pszichológusok „áramlási állapotnak” neveznek – lehet, hogy „zónának” nevezik – egy optimális kognitív állapotba, amelyben akár ötször produktívabbak vagyunk, mint általában.

Napjainkban a tipikus munkahelyeket az asztali és okostelefon-értesítések látványa és hangja jellemzi, amelyek az embereket túlzottan reagáló állapotba teszik, ami megszégyeníti Pavlov kutyáját. Amit multitaskingnak nevezünk, az valójában a feladatváltás, és miután egy értesítés arra kényszerített minket, hogy váltsunk a feladatok között, 23 percbe telhet, amíg visszaállunk az áramlásba. Ha figyelembe vesszük, hogy egy átlagos alkalmazott naponta 2617-szer érinti meg okostelefonját, 74-szer ellenőrzi az e-maileket, és naponta 46 okostelefon-értesítést kap, akkor felmerülhet a kérdés, hogy a dolgozók képesek-e egyáltalán bármilyen időt áramlási állapotban tölteni! Még azok a feladatkapcsolók is, amelyek egyenként mindössze egy tizedmásodpercet vesznek igénybe – például egy értesítésre pillantanak, de nem követik azt – akár 40 százalékos termelékenységcsökkenést is eredményezhetnek egy nap leforgása alatt.

Megoldás:

1. Világosan tájékoztassa az alkalmazottakat arról, hogy a feladatváltás és a megszakítások milyen hatással lehetnek a termelékenységre.
2. Tanítsd meg az embereket, hogy zárják le az időt a naptárukból a mély összpontosítás érdekében. Ebben az időszakban az alkalmazottaknak ki kell kapcsolniuk az értesítéseket.
3. Tudassa az alkalmazottakkal, hogy nem kell azonnal válaszolniuk a legtöbb kérésre.
4. Ne zavarja meg az embereket szórványosan a nap folyamán.

Tünet: Az embereknek nincs elég idejük

Ok: Hiperelérhetőség

Seneca római filozófus és államférfi fogalmazta meg a legjobban: „Az emberek takarékosan őrzik személyes vagyonukat; de amint az idő elpazarlásáról van szó, azzal az egy dologgal pazarolnak a leginkább, amiben helyes fukarnak lenni.”

Mindenféle időigényre igent mondunk – például a teljesítési kérésekre –, de az egyszer eltöltött időt nem lehet visszakeresni. Ezenkívül az ezekkel a triviális ügyekkel töltött időt gyakran ellopják prioritásaink közül.

Egy 2019-es interjúban Az ausztrál pénzügyi szemle, Dominic Price, az Atlassian jövőkutatója megjegyezte, hogy a találkozók nemcsak a termelékenységét, hanem a munkával való elégedettségét is megölték: „Az időm volt ez az értékes erőforrás, amit nem fontos vagy nem hatásos dolgokkal pazaroltam. De ezen senki más nem fog változtatni, hacsak én nem úgy döntöttem, hogy megváltoztatom.”

Price minden találkozóját lemondta, és úgy találta, hogy a legtöbb „bumeráng” vagy „bot”: vagy visszajöttek, amikor dobta őket (újra meghívást kapott), vagy nem. Price számára a találkozások kétharmada botnak bizonyult, és heti 15 órát nyert vissza, amit kifizetődőbb elfoglaltságokba fektethetett be.

Az érem másik oldalán az a tendencia, hogy időblokkokat ütemezünk be kollégáink naptárában, teljesen nulla tekintettel arra, hogy min dolgoznak, és hogy a megszakításaink hogyan akadályozhatják céljaikat.

Megoldás:

1. Ne hagyja alapértelmezésben a megbeszéléseket vagy a telefon felvételét, amikor egy e-mail vagy azonnali üzenet elegendő.
2. Ha találkoznia kell, csak a szükséges személyeket hívja meg, és ütemezzen rövidebb találkozókat (alapértelmezés szerint 15-30 perc az alapértelmezés szerint 60 perc helyett).
3. Közölje, hogy az emberek visszautasíthatják a teljesítési kéréseket, ha más kötelezettségeik is vannak.
4. Kerülje el az idő igénylését az emberek naptárában anélkül, hogy először bejelentkezne a kollégáival.
5. Gyakorold az aszinkron kommunikációt. A legtöbb dologhoz nincs szükség valós idejű átvételre és visszaigazolásra.

Tünet: Az emberek nem tudnak értéket teremteni

Ok: Folyamatbénulás

Ahogy a szervezetek növekednek, folyamatokat és irányelveket vezetnek be annak biztosítására, hogy az emberek minimális hibákkal teljesítsék az üzleti modellt. Az alkalmazottak azonban túl könnyen belekeveredhetnek a folyamatok bonyolult szövevényeibe, amelyek elfojtják a dolguk elvégzésének képességét, és kimerítik a moráljukat. Paradox módon, bár a közmondásos összeszerelősor segíthet hatékonyan szállítani a terméket, egyúttal azt is hatékonysá teszi, hogy változás esetén rossz terméket szállítsunk.

A legyengítő folyamat hosszú távú hatásai közé tartozik az elégedetlen alkalmazottak és a felmondások, így a szervezet kevésbé alkalmas dolgozóival marad, mivel a legjobb tehetségek zöldebb legelőket keresnek. Pontosan ez az oka annak, hogy a Netflix korábbi tehetséggondozója, Patty McCord a streaming-óriás kultúráját azáltal építette fel a streaming óriáscég kultúráját, hogy a folyamatok minimális szinten tartásával erősítse meg embereit. Ezzel biztosította a Netflixet, hogy továbbra is vonzza, bevonja és megtartsa a legkiválóbb tehetségeket – ami elengedhetetlen a túléléshez és a sikerhez egy rendkívül versenyképes és gyorsan változó médiakörnyezetben.

Megoldás:

Minimális életképes bürokrácia vagy MVB kialakítása. Az MVB-nek éppen elég folyamata van a működés támogatásához és a kockázatkezeléshez, de nem annyira, hogy a sebesség, a morál és az innovációs képesség csorbát szenvedjen. Az MVB lényege az értékteremtés optimalizálása a pazarlás megszüntetése mellett.

Érték növelése:

1. Nyújtsa ki a termék S-görbéjét.
2. Ossza meg tanulságait.
3. Használja ki az ügyfelek ajánlásait.
4. Duplán csökkentse a nagy teljesítményű termékeket és marketinget.
5. Fókuszáljon a nagy értékű tevékenységekre.

A hulladék eltávolítása:

1. Csökkentse a minimálisra a döntéshozatalhoz és a cselekvéshez szükséges lépések számát anélkül, hogy a szervezet sebezhetővé válna elfogadhatatlan kockázatokkal szemben.
2. Automatizálja a kezdetleges folyamatokat.
3. Kiszervezik azt, amit nem lehet automatizálni.
4. Alacsonyabb felhatalmazások.
5. A 2-es típusú döntéseket 2-es típusú döntésként kezelje.
6. Csökkentse a cselekvések gyakoriságát (pl. rutin értekezletek és jelentéstétel).
7. Szüntesse meg azokat a feladatokat, amelyek már nem adnak kellő értéket a szervezet számára.

Azáltal, hogy olyan kultúrát ápol, amelyben az emberek döntéseket hozhatnak és cselekedhetnek, nemcsak felgyorsítja az értékteremtés ütemét és növeli cége innovációs képességét, hanem olyan kifizetődő és kielégítő élményt is nyújt munkatársainak, amely vonzza és leköti. , és hosszú távon megőrzi a nagy teljesítményű tehetségeket.