Egy évvel ezelőtt sok szervezet kétségbeesetten keresett szakképzett tehetségeket, hogy segítsen bővíteni vállalatát. Abban az időben az Egyesült Államok történetének egyik legszorosabb munkaerőpiacával nézett szembe. A munkanélküliségi ráta olyan alacsony volt, hogy kihívást jelentett a legjobb tehetségek megtalálása. A toborzóknak versenyezniük kellett, hogy elnyerjék az „igen” választ a megfelelő jelöltek közül, és a gyors reakció kulcsfontosságú volt az elhelyezés biztosításához.
Micsoda különbséget tesz egy év!
Manapság a dolgok nagyon eltérőek, és mindannyian ragaszkodunk a hírekhez és a Munkaügyi Statisztikai Hivatal jelentéseihez, amelyek az egész országban tapasztalható hatalmas munkanélküliségről szólnak.
Tehát a munkaadóknak ma könnyűnek kell lenniük szakképzett munkaerőt találni, nem? Nem pontosan.
A COVID-19 világjárványnak köszönhetően néhány hónapon belül olyan változtatásokat kellett volna végrehajtani a munkavégzési normákban, amelyek önmagukban egy nemzedéket vagy tovább váltottak volna. A munkaadóknak és a tehetségszerzéssel foglalkozó szakembereknek látszólag egyik napról a másikra kellett alkalmazkodniuk a változó környezethez. A COVID-19 megváltoztatta a tehetségek beszerzésének, interjúztatásának és alkalmazásának módját, és az amerikai munkavállalók most nagyon különböző kritériumok alapján határozzák meg, hol, mikor és hogyan szeretnének elhelyezkedni.
Ezek a hatalmas változások egyedülálló lehetőséget jelentenek a munkaadók és a tehetségszerzéssel foglalkozó szakemberek számára. Most lehetőségünk van proaktívan átalakítani a munkahelyet, mégpedig úgy, hogy az nagyobb rugalmasságot és választási lehetőséget biztosítson. Hat hónap alatt alapvetően megváltozott a nézeteink arról, hogy mi minősül munkahelynek. Ezzel a váltással drámai változások következnek be az irodán belüli vagy azon kívüli munkavégzésünkben. Viszont mérlegelnünk kell, hogy ezek az átalakítások milyen hatással lesznek a javadalmazásra és a munkavállalói elkötelezettségre.
A Top Talent nagyra értékeli a távmunkát
A világjárvány előtt sok munkaadó ellenállt az otthoni munkavégzés politikájának különböző okokból, a virágzó kultúrára való összpontosítástól kezdve a csapatkohézió és a termelékenység megőrzéséig. Ezután a Stanford Institute for Economic Research jelentése szerint a járvány az amerikai munkavállalók 42 százalékát távoli munkakörnyezetbe kényszerítette.
Az elhúzódó COVID-19 tűzoltógyakorlat tanulságai értékesek voltak. Manapság sok munkáltató a távmunka termelékenységével vagy elszámoltathatóságával kapcsolatos aggodalmait nagyrészt eloszlatták. Míg a távmunka csapatkohézióra és elkötelezettségre gyakorolt hatását még mindig mérik, a szellemi dolgozók hozzászoktak rugalmas otthoni munkaidő-beosztásukhoz, és folyamatosan szeretnék folytatni a távmunka valamilyen változatát.
Ezzel párhuzamosan a munkaadók belátták, hogy a távmunka engedélyezése csökkentheti a hosszabb távú általános költségeket és növelheti a munkavállalók megtartását. Ráadásul a részleges vagy teljes munkaidőben végzett otthoni munkavégzés értékes előny, amely magasan képzett alkalmazottakat vonz. A Gallup szerint ezek az előnyök lehet az oka annak, hogy a vezetők 60 százaléka azt mondja, hogy a járvány után gyakrabban engedélyezi alkalmazottainak a távoli munkát, mint korábban.
Mégis, amikor a távmunka jövőjére tekintenek a járvány utáni világban, a munkaadóknak feltétlenül mérlegeniük kell az előnyöket a vállalati kultúrára gyakorolt lehetséges hatásokkal szemben.
A távmunka javítja az elköteleződést?
A fizikai tér munkatársaival való megosztásának az az előnye, hogy az elrendezés természetes módon a közösség érzését kelti. Alapvetően könnyebb és gyorsabb a bizalom, a kapcsolat és az összetartás kialakítása, ha a csapattagok naponta ugyanazt a munkaterületet foglalják el. A távoli és az irodai alkalmazottak kombinációját alkalmazó vállalatoknál előfordulhat, hogy a távoli dolgozók nem érzik magukat láthatóan, és ennek eredményeként az elkötelezettségük is megsérülhet. Még akkor is, ha a teljes munkaerő távol van, a munkáltatók fennáll annak a veszélye, hogy az alkalmazottak nem érzik magukat kapcsolatban egymással vagy a vállalattal.
Az elzárkózott alkalmazottak negatívan befolyásolják a vállalati kultúrát, és a vállalati vezetőknek foglalkozniuk kell ezzel a ténnyel, amikor távmunkára vonatkozó irányelveket dolgoznak ki. Minden átfogó irányelvnek módot kell teremtenie arra, hogy a távoli alkalmazottak kapcsolatban maradjanak, interakcióba léphessenek egymással, és elköteleződjenek.
A munkavégzés rugalmasabbá válásával a fizetésnek is változnia kell?
Azok a vállalatok, amelyek a távoli munkaerőt választják, lehetőséget adnak maguknak a tehetségek szélesebb körének kiaknázására, mivel munkaerő-felvételüket már nem korlátozza a földrajzi helyzet. Mivel a készségek és a tapasztalat pénzben kifejezett értéke az Egyesült Államokban eltérő – csakúgy, mint a megélhetési költségek –, a vállalatok azt tapasztalhatják, hogy jelenlegi fizetési besorolásaik és fizetési struktúráik már nem felelnek meg tehetségcsapataik elvárásainak.
Előfordulhat, hogy a vállalatoknak új fizetési struktúrákat kell kidolgozniuk, hogy jobban figyelembe vegyék a távmunkások toborzásának valóságát. Például, ha egy jelölt alacsony megélhetési költségű városban él, és a cég irodái magasabb megélhetési költségekkel rendelkező területen találhatók, a jelöltnek a tartózkodási helyének vagy a cégének megfelelő fizetést kell-e fizetni? A pozíció betöltésének nehézségi foka és a jelölt számára biztosított rugalmasság szintén befolyásolhatja a kompenzációs döntéseket.
Sok technológiai óriás küzd most ezzel a problémával, és győződjön meg arról, hogy cége választ kap ezekre a kérdésekre, mielőtt kiterjeszti toborzási stratégiáját a távoli munkavállalókra. A megfelelő fizetések meghatározásakor ügyeljen arra, hogy vegye figyelembe vállalata méretét és a vállalat központján kívüli alkalmazottak számát, növekedési terveit, valamint hajlandóságát, hogy potenciálisan elköteleződést cseréljen megtakarításokért.
